Tipologie di leadership e setting di gruppo

“Un bravo leader può ottenere
molto anche dagli uomini peggiori
mentre un generale incapace
riesce a demoralizzare persino le truppe migliori”.
(John J. Pershing)

Il setting di gruppo

A conclusione dell’articolo relativo alla Leadership e Leader, oggi parliamo di setting di gruppo. A seconda dello stile di conduzione del leader, si possono creare diversi tipi di setting di gruppo.

• Setting “in” gruppo e cultura di coppia (centrato sul leader).
  Questo tipo di setting si crea quando il leader si trova al centro di ogni relazione poiché egli teme che se ci fossero delle relazioni fra i membri del gruppo questo rappresenterebbe una disconferma per lui e per la sua autorità. In un contesto del genere si determina prevalenza di importanza per tematiche come l’obbedienza e l’esecutività, la quantità, la rigidità del sistema. Il clima che si crea quando uno solo pensa “per” (al posto di) gli altri è quello tipico dell’autoritarismo che genera reazioni di dipendenza/controdipendenza, ricerca di capri espiatori e fenomeni di mobbing.
  In un clima del genere i membri del gruppo tendono a sentire il fallimento, l’insoddisfazione e il burn out.

• Setting “di” gruppo e cultura di gruppo.
  Questo tipo di setting si crea quando il leader ha la capacità di creare situazioni di interdipendenza.
  La cultura tipica di questo gruppo spinge verso una leadership circolante in cui il potere ha somma variabile, il cambiamento è visto come un valore aggiunto e il conflitto è visto come fisiologico. Le dinamiche legate all’interdipendenza, lo ricordiamo, sono quelle in cui si può esprimere in maniera assertiva assenso o dissenso rispetto ad un contenuto, senza entrare in giudizi personali sui colleghi; sono anche le dinamiche tipiche di quando si dà maggiore rilevanza al ruolo piuttosto che allo status. Il clima è quello tipico di quando un capo pensa “con” gli altri, riuscendo così a creare co-operazione, ideazioni nuove e soddisfazione generale.

Il sociologo J. MacGregor Burns sostiene che esprimere leadership è del tutto differente dall’esercitare potere in quanto la stessa è inseparabile dai bisogni dei collaboratori. Egli distingue fra leadership transazionale e leadership trasformazionale.

La leadership transazionale

La leadership transazionale si esplica attraverso la negoziazione e lo scambio fra il leader e i suoi collaboratori in funzione del raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. In questo caso la motivazione dei membri dell’organizzazione ad accondiscendere il leader risiede nel proprio interesse, in quanto il capo può erogare forme di ricompensa sia di tipo economico che psicologico (riconoscimento del successo, ricompense e incentivi concreti). La visione transazionale della leadership si basa su tre assunti:

1. il comportamento umano è influenzato dagli obiettivi e gli individui si comportano in modo razionale per raggiungere tali obiettivi;
2. i comportamenti che procurano ricompense persistono nel tempo mentre quelli che non rendono vengono abbandonati;
3. le norme di reciprocità governano le relazioni di scambio.

Lo stile di questo tipo di leader può essere schematizzato così:

a. utilizzo di ricompense contingenti (associate ad una buona performance e al raggiungimento di un obiettivo);
b. gestione delle eccezioni (il leader agisce anticipando le deviazioni della performance dallo standard o interviene quando gli standard non sono rispettati);
c. assumere un approccio permissivo (il leader adotta lo stile laissez-faire, evitando responsabilità).

Esempi classici di questo tipo di conduzione riguardano il politico che riesce a prendere più voti promettendo di ridurre le tasse oppure il manager che garantisce promozioni agli impiegati che superano se stessi nel raggiungimento degli obiettivi.

La leadership trasformazionale

La leadership trasformazionale si basa sugli effetti del leader sui valori, sull’autostima, sulla fiducia dei collaboratori e sull’impatto motivazionale ad erogare una performance al di là del proprio dovere. E’ un processo più profondo che trasforma gli individui. In questo caso si assiste ad un cambiamento evolutivo dei loro interessi e delle loro motivazioni; gli individui vengono coinvolti e portati a raggiungere obiettivi che vanno oltre a quanto ci si sarebbe aspettati da loro.

Nel processo della circolarità il gruppo muta insieme con il suo leader che è profondamente coinvolto nell’evoluzione: egli sarà attento a seguire il percorso di ogni collaboratore e farà in modo da fornire il suo contributo, aiuterà tutti a valorizzare il proprio potenziale interpretando il contesto adattandosi per ottenere il meglio. In questo modo il leader cambia anche se stesso, accettando l’influenza che i suoi collaboratori possono avere su di lui (interdipendenza). L’influenza del leader si basa sulla sua abilità a ispirare e far aumentare la coscienza dei collaboratori appellandosi ai loro ideali e valori più alti. Questo avviene perché il leader ha carisma. Il gruppo di lavoro può essere visto come una entità sovraindividuale; esso ha la necessità che vengano esperite alcune funzioni che ne garantiscano sopravvivenza e crescita.

Serve dunque qualcuno che sia in grado sia di riconoscere e garantire le funzioni omeostatiche degli individui sia di organizzare il pensiero generale nei momenti di confusione o di stanchezza, in modo da garantire la crescita del gruppo. Per quanto visto in precedenza risulta ovvio che il vero leader riesce a creare un setting “di” gruppo ed esercita una leadership di tipo trasformazionale.